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　　最近转型出行服务的全球车企非常多，在德国大众宣布进军出行服务行业之后，即使再保守的车企，也都会投身出行服务，在战略层面是和汽车品牌相似，车型品牌相似还是干脆整个企业全面转型出行服务，这会有很大不同。这里不探讨这些战术选择问题，我们从更宏观的层面看，如果要转型出行服务，车企该怎么画路线图。

　　对创立于上个世纪的车企而言，几乎毫无例外都是工业时代的结晶，整个企业从产品到服务再到管亚搏平台官网入口理，都是基于牛顿机械论和泰勒的科学管理理论建立起来的，亚搏平台官网入口虽然近现代有德鲁克等管理大师修正，但本质上基于机械论的传统企业是认为无论产品还是企业内外部人的行为，都是可以提前预测的，用一套确定性的逻辑可以得到精确的管理结亚搏平台官网入口果。树状组织架构成为车企输出的全球管理模式，这套模式在全球不断复制，成就了很多赚钱企业。

　　过去50年，全球化让汽车消费文化传遍全球，这使得汽车企业成为工业时代的巨无霸，几乎全球主要的技术创新都是汽车制造业的乙方，这导致的结果是，创新会受制于汽车制造业的战略选择。这种状况直到最近5年发生了天翻地覆的变化：

　　其一是特斯拉的出现证明了新能源领域的创新还大有可为，而传统车企在这些方面竟然毫无优势。虽然“三电”对车企至关重要，虽然底盘技术仍然重要，但在互联网时代，供给过剩会让这些“问题”都不是问题，问题最终会回归到用户需求的创造上来。未来10年我们会见证传统能源车的垂死挣扎，这是必然趋势，虽然中国车企在这些领域还没有来得及形成优势。

　　其二是Uber、滴滴开创的出行服务行业，通过出行服务供给有可能危及车企创立的所有权模式。事实上，不仅几乎所有车企在规划自己的出行服务板块，各大资本也都在布局出行服务，衣食住行这几个方面，只有住和行有足够规模，相比“住”的严重泡沫，只有“行”的问题还有巨大需求空间，还有市场化创新机会，这必然是全球资本追逐的对象，仍然埋头造车的车企最终会发现，未来会有对手通过垄断需求来掌控供给，这在其他行业已经验证过，没有特斯拉的时候，这种威胁不大，但有了特斯拉，这种威胁就变得非常有现实意义。

　　其三，跑得快这类工业时代的车辆性能指标在互联网时代已经失去用户吸引力，“在线度”这类新的车辆性能指标虽然没有建立起来，但作为自动驾驶前提的高精度地图、5G通讯、北斗导航、云计算平台都不是整车企业可以独有的技术，更可怕的是，这些技术的所有者，其本身都已经成长到了比一般车企话语权还要强大的地步——汽车制造商越来越难以像对付零部件供应商那样对它们颐指气使。事实上，10年以后汽车制造商必然只是出行服务行业的一个参与者，就像手机制造商是通讯服务、互联网服务行业的参与者之一一样。如果车企不根据10年后的市场趋势布局，未来的每一年都会越来越被动。

　　我认为车企要规划出行服务，必须跳出牛顿机械论和泰勒的科学管理逻辑，不要用“可行性计划书”那套确定性逻辑来推动。必须让出行服务板块的操盘手学会《信息论》、《控制论》和亚搏平台官网入口《系统论》，弄清楚如何在不确定的环境下通过不断迭代改善来实现目标——成功发射的神舟十一号不是靠提前设定所有路线来完成和天宫二号交会对接的，那需要在过程中不断调整飞船姿态来最终实现，这个过程中神舟飞船需要不断获得新的数据来修正自己的航线。

　　具体到车企的出行服务，既然是信息时代的产物，必然也需要按照信息时代的企业逻辑来建立。信息时代的产业架构是遵循基础设施（Iaas）、标准化数据服务（Daas＋Paas）、应用产品（Saas）建立的。

　　汽车产业如果要用这种逻辑来建立，汽车制造商要尽快完成产品生产制造的标准化，对于电动车而言，这种标准化的速度会更快，这会形成汽车产业的Iaas，可以预见到，很多互联网汽车制造商会使用尽可能通用的平台架构、通用的配件，这会让售后服务越来越简单，通用型越来越强，这其实和德国大众等车企在内部从“模块化”向“平台化”制造转型路径相符的。

　　对车企而言，支撑销售、售后、二手车等业务的后台支撑体系，本质上就相当于信息服务的Daas＋Paas，而4S店是整车企业的Saas应用。但遗憾的是，整车企业从后台到应用都是封闭的，用一个封闭的系统去应对出行服务这个必然开放的应用是不可能实现的。

　　因此，对于车企而言，如果不能先建立一个开放服务的Daas＋Paas后台运营支撑体系，就不可能诞生大规模出行服务应用。反观目前的互联网造车，基本上都是在努力构建一个开放的销售售后服务体系，这种体系才有可能博采众长，用信息时代的理论去构建新的组织架构和生态。对于打算转型出行服务的整车企业，如果不从开放自己的后台去规划亚搏平台官网入口出行服务，最终仍然是邯郸学步，连自己传统的业务板块也会失去，目前售后服务体系应对独立后市场挑战就是如此的前车之鉴！

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